美的拆分美的 如何对多元化业务体系重组

做大是否一定能做强？而做小就一定不强吗？

在现行有关战略管理的MBA教材中，在涉及战略形成中，拆分都基于“做大做强”为目的美的美，解释了基于业务多元化的拆分价值和打法，以及强调了合并和并购带来的美的美资源和利益，但唯独规避了另一个反向战略问题：在经营总体效能降低的拆分时候，如何对多元化业务体系重组，美的美以及通过内部的拆分业务分拆，将公司“做小做强”。美的美

就美的拆分集团而言，过去选择“做大”战略，美的美通过不断夯实财务能力、拆分竞争力、美的美可持续发展能力，拆分已经实现了第一阶段的美的美“做强”目的，然而在“做强”过程，还存在融合管理的经济学课题——规模报酬递减效应：公司的效能，不一定随着投入各种要素的增加进一步提升，反而在规模性达到一定峰值后，效能产生了递减趋势。

现在，美的集团决定对内部“四小业务”中的三项非上市公司资产进行一轮“A拆A”行动，推动其“做小做强”的战略实施。

在“四小业务”的四家公司中，除通过体外收购股权的方式获得上市公司万东医疗(600055.SH)控股权之外，其他三家公司均属于美的集团的体内公司。但是，拆分上市不仅涉及具体细分战略业务的思考，更涉及到在每个子业务中的领导者。那么，美的集团能否出现第二个、第三个、第N个方洪波呢？

来源 | 《经理人》杂志

研究/执笔 | 左秦

“世界陷入喧嚣，大时代的逻辑正在重构，各行各业都发生了巨大的变化。没有一种商业能永远保

持高速增长，产业、经济、技术、全球化都有周期，周期才是这个世界的真相。只有少数公司能够持续成长、盈利和创造价值，美的如何成为那些少数公司之一，是我们要回答的重要课题。我们必须勇敢的和过去说再见，坚定地变革创新，在下一轮的博弈和竞争中建立优势，是我们现在必须要做的唯一选择。”

这段话，来自美的集团（000333.SZ）董事会在2023年4月《致股东》中的重要内容。根据这封《致股东》的行文和风格，似乎不像来自董秘之手，更像是出身于公司内刊采编，现任公司集团董事长方洪波的文笔。

A股中，并不是每一家上市公司都会主动发布《致股东》。《致股东》，表面只是一封信，但却是代表了上市公司对股东、对投资者、对市场的一种“沟通态度”。由于这封信被合并在财报中，因此它具有两重性：被舆论监督的同时，也成为监管依据。

美的集团这份2023年的《致股东》，具有文学性与企业战略思维的叠加意味，这种“创作模式”在A股上市公司中比较鲜见。美的集团的《致股东》内容，经常充满浓郁的“浪漫主义”倾向，比如，去年同期的《致股东》也出现过类似的青春话语：

“大时代的转折，零落沉泥。面对百年大变局和动荡的世界，会发生什么，无从得知，但奋进就是最好的挥别，青春不是岁月，而是我们自己，敢于变革、敢于否定、敢于创新，美的就有青春。”

以方洪波主导的美的集团管理层，今年4月份发布的《致股东》，预先暗示了一场更大的现实动作：反周期！

7月28日晚，美的集团发布公告——公司董事会授权公司经营层启动分拆安得智联在深交所主板上市的前期筹备工作，包括但不限于可行性方案的论证、组织编制上市方案、股权激励、签署筹划过程中涉及的相关协议等上市相关事宜，并在制定分拆上市方案后将相关上市方案及与上市有关的其他事项分别提交公司董事会、股东大会审议。

根据公开信息，美的集团此次拟分拆上市的主体——安得智联，成立于2011年。当年，美的集团全面推进“T+3①”模式变革中，安得智联正是美的集团“T+3”模式的重要承接方，以“企业物流”的角色为美的集团提供服务。2019年，安得智联加快由“企业物流”向“物流企业”的转型，外部业务占比开始逐步提升。

这不是美的集团第一次“A拆A（A股上市公司分拆子公司在A股上市模式）”行动，2021年，美的集团就将旗下的另一家子公司——美智光电，申请过独立上市，后由于自身原因，主动撤销申请。

这次，新一轮“A拆A”，美的集团能否成功，取决于自身经营的合理性，以及申请审核流程各环节的通过情况。

从2013年吸收美的电器实现整体上市②，再到如今将部分业务重新拆分，美的集团的战略重大变动的逻辑是什么？战略变动的主要目的和预期又将如何？

边际递减效应显现

美的创始人何享健自2012年交棒方洪波之后，10年来并没有干涉公司的战略和经营，即使其子何剑锋也仅在公司挂着董事名分，但也同样不涉日常事务，因此美的集团的管理，是典型的“经理人模式”。

方洪波及其经理人高管团队很清楚自己承担的职责，就是实现一系列目标。他们要在每个经营年度中，通过选择正确的战略，以确保企业日常经营活动的成功。

那么所谓的成功标准是什么？就是企业所有者的收益最大化，即经济利润的最大化。

对于经济利润的追求，驱动着方洪波及其经理人高管团队必须时刻思考经济收益和经济成本的双向问题。不过，棘手的是，美的集团的管理层近年来遇到了较特殊的问题：是应该继续做大规模，还是控制性发展？

来看一下美的集团的规模化表现：

业绩规模。以白电三巨头对比为维度，美的集团的业绩表现为第一。2022年，美的集团实现营收3457.09亿元，同比增长0.68%；海尔智家（600690.SH)）实现营收2435.14亿元，同比增长7.2%；格力电器（000651.SZ）营收实现1889.88亿元，同比增长0.6%。同期，美的集团、海尔智家和格力电器的归母净利润和增速分别为：295.54亿元，同比增长3.4%；147.11亿元，同比增长12.5%；245.07亿元，同比增长6.26%。

市场规模。美的在全球拥有约200家子公司、35个研发中心和35个主要生产基地，员工超过16万人，业务覆盖200多个国家和地区。其中，在海外设有20个研发中心和18个主要生产基地，遍布十多个国家，海外员工约3万人，结算货币达22种。

业务规模。尽管，在财报中，美的集团表示，主要业务矩阵包括智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化和其他创新业务的全球化科技，但实际上，核心的四大业务板块，均以庞大的事业群形式进行构建。

经济学有所谓的规模报酬定律。包含规模报酬的递增、递减以及不变。现实中，通过大量的工业工程方面的论据说明，企业发展过程中（假定符合持续发展条件）表现出的规模报酬会先增后减。造成这种结果的原因是什么？

按照美国前韦恩州立大学工商管理学院金融和商业经济学副教授、匹兹堡大学和博恩特帕克大学教授詹姆斯R·麦圭根（James R. McGuigan）在其撰写的《管理经济学》的论述：经理人员在面对生产规模扩大，对生产的协调和控制越来复杂，而管理者的能力却有限，以致最终造成生产和效率的低下。

詹姆斯R·麦圭根提出，“做大做强是任何一个企业的愿望，但从技术效率的角度看，企业规模并不是越大越好。当企业规模没有实现技术效率（即报酬递增量没有达到最大）时，扩大企业规模当然是好的，但如果企业规模的扩大已经造成规模报酬递减，再扩大就反而对企业有害了。由此可见，企业既不是规模越大越好，也不是越小越好，而是要达到一个适度规模。”

那么，从美的集团的管理层面对的“是应该继续做大规模，还是控制性发展”的问题，到底是怎样的一种情况？

我们的分析角度是：效能。其中包括两层逻辑关系：其一，营业总收入以及净利润与营业成本的增速逻辑关系；其二，人均创收增速、人均创利增速和人均薪酬增速的逻辑关系。

有关营业总收入、净利润与营业成本增速的关系。以2019财年为基数，除去特殊的2022年，此前2年（2020-2021年）中，美的集团的营业成本增速均高于营业收入的增速。

从财务角度，营业成本由原材料、工资、折旧、能源消耗等构成转换为经济学术语，这些成本被叫做生产要素。从绝对数据来看，随着生产要素不断投入，美的集团的规模经济（图表1）也在发生增量（营业总收入、净利润）。

但是，从增速百分比角度，则发生了明显的规模报酬递减效应。根据美的集团净利润在2019-2022年的增速趋势图分析，净利润的增长呈现的是一条明显的下滑线，即使在2021年时期，美的集团的营收规模出现一度的高扬，但仍避免不了净利润增速的乏力。

有关人均创收增速、人均创利增速和人均薪酬增速的逻辑关系。仍以同样的时间维度为观察，美的集团的人均创收呈现了增长趋势，但人均创利增速却不仅远低于前者，而且还呈下滑趋势，这就意味着，美的集团在这段时期实际处于增收不增利的状态。（图表2）

此外，美的集团在这段时期表面上的“人均薪酬增速基本变化不大”，实际也存在问题。根据财报披露，2020年时期，美的集团员工总数为149239人，2021年虽然新增了16560人，但人均薪酬增速却呈现负增长。而且这种人均薪酬增速的情况，以2018年为基数，已经连续了4年。

员工人数的不断增加，而人均薪酬的不断降速，尽管有效控制了人力成本，但结合人均创利增速来看，却也不能解决规模报酬递减效应问题。

那么，美的集团应该如何从根本上解决规模报酬递减效应的问题？

现行的有关战略管理的MBA教材中，在涉及战略形成中，都基于“做大做强”为目的，解释了基于业务多元化的价值和打法，以及强调了合并和并购带来的资源和利益，但唯独规避了另一个反向战略问题：在经营总体效能降低的时候，如何对多元化业务体系重组，以及通过内部的业务分拆，将公司“做小做强”。

公司做大、做小以及做强是一个复杂的战略逻辑问题：

从以终为始角度来思考：无论是做大还是做小，最终都是指向了做强，那么所谓做强的本质特征是什么？

其一，从财务角度，至少能实现每年20%以上的净利润率，且保障股东回报；

其二，从竞争角度，能够保证在市场地位中获得“数一数二”竞争力。

其三，从可持续发展角度，至少可以预期未来5-10年的发展潜力和机会。

基于这三个特征，作为战略策略或者手段，是选择“做大”或“做小”其实并不重要，关键是看运营的结果。

就美的集团而言，过去选择“做大”战略，通过不断夯实财务能力、竞争力、可持续发展能力，已经实现了第一阶段的“做强”目的，然而在“做强”过程，还存在融合管理的经济学课题——规模报酬递减效应：公司的效能，不一定随着投入各种要素的增加进一步提升，反而在规模性达到一定峰值后，效能产生了递减趋势。

去年5月初，市场传言美的集团裁员50%，对此，美的集团官方以2021年度增加员工的数量为事实，予以驳斥。随后在当月的20日，借助2021年度（财年）股东大会，方洪波进一步做出澄清：“有人说美的裁员50%，完全是无中生有。基于对未来的判断，美的觉得当下要稍微做一些收缩。To C业务，保留家电核心品类，母婴、宠物电器等品类优化。To B业务，保留‘四大四小’核心业务，其它关停并转。美的只在非核心业务收缩、优化人员，其他人员没有动。”

根据方洪波的说法，对于To C业务，要转型升级、结构优化和加强海外，而对于To B业务，则坚定转型。

重点关注To B业务。美的To B业务有所谓“四大业务、四小业务”之说。“四大业务”主要是指机器人与工业自动化、楼宇科技、新能源汽车零部件、储能，而“四小业务”则指以万东医疗、安得智联、美云智数、美智光电等四个实体公司所构成的四类业务。

“四大业务”更接近公司的宏观战略业务集群，有着公司长期战略属性。相对而言，“四小业务”对美的集团短期价值、利益更具影响——主要是资产更具体化、更便于要素的优化配置。

从对“四大业务”战略配置动作的迹象来看，美的集团正在通过“A拆A”模式，推动其“做小做强”的战略实施。

在“四小业务”的四家公司中，除通过体外收购股权的方式获得上市公司万东医疗（600055.SH）控股权③之外，其他三家公司均属于美的集团的体内公司，而且正在加速进行拆分上市（图表3）。但是，拆分上市不仅涉及具体细分战略业务的思考，更涉及到在每个子业务中的领导者。

● 方洪波寻找第N个方洪波

援引2023版的《致股东》中有一段话非常重要——这段话，实际已经剧透了美的集团的“A拆A”战略及其思考：

“2023年美的经营原则是稳定盈利，驱动增长。驱动增长意味着要离开舒适区，意味着未知和不确定，要敢于接受风险，去寻找新市场、新品类、新机制、新增长点，探索新路径、激发新动能、找到新方法，不能守在过去；驱动增长不是内生式增长，不是自然增长，而是一种选择与承诺，需要寻找一种新的内在动力，这就是企业家精神，要破除体制化倾向，放权到位，把有企业家精神要素的人找出来，激发有企业家精神的人，去建立和强化美的企业家精神的密度，建立内部企业家群体，让他们带领团队来实现美的新的突破。”

这段话蕴含了重点关键词。如：离开舒适区、破除体制化倾向、企业家精神、建立内部企业家群体等等。

此外，在整篇《致股东》中，美的集团董事会7次提到了企业家这三个字。方洪波领导的美的集团董事会想传导什么？

从美的集团的“A拆A”战略课题来分析，从公司母体中分离出来的子公司，下一步的发展方向，就是独立上市、自负盈亏、自决发展、自决风险。这就意味着，被“A拆A”后的部门职业经理人将向独立的企业家角色转变。

那么，何谓企业家？以约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter；1883年-1950年）有关企业家的定义和理论解释，“企业创新就是建立一种新的生产函数，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的‘新组合’引入生产体系，而把以实现新组合为基本职能的人称为企业家。”

结合美的集团董事会的意图，就是希望公司能够出现一批内部企业家，将新的生产要素和生产条件结合成“新组合”，并实现价值创造。

但是，按照熊彼特的理论，企业家的创新行为只是偶然地、间断地打破了市场的均衡状态，这一过程也是企业获取利润的过程。当企业家的创新行为被同行所模仿时，利润就消失了，市场又恢复了均衡状态。市场能够自动地实现均衡，这种自动的均衡化是完美无缺的，不均衡状态的短暂性与偶然性决定了企业利润的短暂性与偶然性。

熊彼特的话，什么意思呢？即，企业家是用来解决企业要素最佳配置的问题，但从长期角度，需要企业家不断地创造。

在美的集团经历了数十年经营历程的方洪波，当然匹配“企业家”这三个字，但公司内部是否还有第二个、第三个、第N个方洪波式的企业家呢？这有待在这轮“A拆A”模式实践中看结果。

● “A拆A”的本质是阿米巴

如果仅以上市为短期目标，除万东医疗之外，来关注“四小业务”中另三项业务实体公司的可行性。

安得智联。今年7-8月，涉美的集团的最大新闻就是，有关安得智联从公司母体中拟分拆上市。

关于安得智联，根据财报介绍，该子公司系公司旗下的科技创新型供应链服务（物流）企业，致力于为客户提供端到端数智化供应链解决方案。

在2022年度财报中，美的集团用了约2页篇幅专门对安得智联做了介绍，这足以说明公司对其的支持和重视力度。这里，随机选择其中的部分介绍如下：

在对内支持服务方面，在美的集团推动T+3业务模式变革背景下，安得智联深入推动渠道物流变革，全面推进B2C物流能力建设，基于用户需求、大数据分析和数据建模算法，优化整合仓网布局，推动统仓统配业务模式拓展至零售门店；通过渠道库存全面统筹和仓配服务统一运营，提升渠道效率和支撑用户服务全面标准化与数字化；完善送装一体服务网络，拉通从生产制造到消费端的全流程，支撑美的“用户直达”战略落地。安得智联面向生产物流、仓储、干线、城配、送装的全流程建设一体化智慧物流平台，并与上海交通大学中美物流研究院合作共建“智慧物流与供应链联合研究中心”，在配送车辆路径规划、网络化制造物流的调度与控制等方面取得一系列成果。

2022年完成城配运力调度算法和相应调度系统在全国65个经营中心的深化应用，并启动仓储网络优化、仓内存拣效率优化等核心仓储运营能力研究和应用课题，形成解决方案、关键算法、决策支持工具等实践成果。安得智联仓干配送装的服务网络实现全国区县、乡镇全程可视化直配，服务能力不断升级，依托供应链端到端，拉通从前端工厂物流生产、销售到后端物流出库、配送、安装的订单全链路可视可控，高效透明管理订单全生命周期，提高对用户的交付效率和满意度，通过项目落地有效夯实运营底盘。

在仓网布局方面，安得智联已在全国140多个城市布局大型物流配送中心以及上千个前置仓，实现库存的实时共享与调拨，通过统仓统配有效减少库存成本及资金占用；在仓储管理方面，通过利用智能设备和先进技术，在高标准大件自动化仓实现智能无人化仓储管理。

通过流程优化与信息系统功能增强，减少分拣作业并提高分拣效率，通过全网大数据分析及科学算法优化布局，仓储面积减少50万平方米，通过库存共享和智能补货，优化末端仓配一体和送装一体化服务；

在智慧化方面，安得智联以“智慧园区”为抓手，实现全流程园区智能管理体系，推动自建园区运营能力提升，打造智慧园区集成化产品；

在生产物流方面，安得智联通过供应商管理库存（VMI）全流程数字化建设，实现工厂物流计划协同、波次分拣、JIT配送、库存共享可视、智能补货等功能，促进VMI智能仓人效提升50%，坪效提升46%，库存对账效率提升45%；在干线城配方面，通过零担干线网络实现跨城直达。

并借助路由规划实现最优时效配置，同时强化末端网点培育与拓展，基于订单—调度—运力—运作—系统的全流程打造“调度中心”平台，打破项目制与运力资源的管理边界，整合线路资源，建立国内干线网络运营能力，全面提升用户体验；

在末端服务方面，安得智联以终端能力建设为基础，依托智能化管理平台，重点打造家电送装一体、家居“三包、五包”、新能源领域服务等标准化服务产品，以支持企业客户触达用户；在运力优化方面，深化网络货运平台能力建设，通过数字化建设实现运力线上化、成本透明化，沉淀有价值的运力资源和成本数据，实现物流、资金流、信息流、合同流和票据流的“五流合一”。

关于安得智联的经营表现，2022年财报中并未披露，但在去年7月，美的集团曾在一次分析师会议上透露，安得智联在2021年的业务总规模为118亿元，外部业务占比超五成，并预示2022年，安得智联的外部业务占比有望超过60%。

根据公告显示，美的集团透过旗下美的智联，控制安得智联73.8%股权，安得智联董事长兼总经理为梁鹏飞。对于梁鹏飞其人，可查信息偏少，目前无法确定其是否会成为安得智联上市后的掌舵人。

值得注意的是，如果安得智联外部业务占比的确超过60%，以及进一步拉大占比，可能会避免类似在2021时期美智光电未能上市的尴尬。

美智光电。美智光电在美的集团中的主营业务为LED照明及家居智能前装产品设计、研发、生产和销售等。

相比安得智联，美智光电实际早于前者进行拟分拆上市。但是，美智光电在2021年首次冲击深交所创业板上市中，却历经三轮证监会问询后，公司最终主动撤回了上市申请。根据当时证监会的三轮问询内容，主要集中的问题是：关联交易、同业竞争、终端客户等方面。

进入今年，美智光电正在试图二度冲击创业板，提交的IPO招股书已获深交所受理。截至7月29日，深交所官网显示，美智光电的最新审核状态为“已问询”。

根据公开信息，现任美智光电的董事长为陆剑锋，其曾任美的电器家用空调国内事业部总裁、中国营销总部总裁、美的电器副总裁、美的集团环境电器事业部总经理等职务，无锡小天鹅通用电器有限公司法人，董事长等职位。同样，如果角色转换，陆剑锋是否能展现出企业家能力和素质，还需要时间验证。

美云智数。关于该子公司的情况，美的集团在财报中并未进行详细披露，只是解释其为“依托美擎（美的集团的工业互联网平台），基于先进企业的业务实践，将管理实践软件产品化 。通过大数据、物联网、人工智能、云计算等技术为智能制造及产业互联提供工业软件及数字化咨询服务。”

相对最新的信息，是在2020年时期，美的集团宣布拟在美云智数实施多元化员工持股计划，目的是充分调动公司及美云智数经营管理层及核心员工的积极性，稳定和吸引人才。

其后，在“数字美的2025”战略发布会上，美的集团提出发展数字创新业务，孵化1-2家上市公司，四大To B创新业务在发布会中获得重点推介，并被相关媒体报道称，“美的集团有可能将上述部分子公司剥离，并独立上市”。

关于这家子公司的价值，援引搜狐号发布平台的信息，美的集团自2011年到2021年在数字化转型上的投入累计超过170亿元，同时为了把成功经验输出到更多行业，通过子公司——美云智数将管理实践软件产品化，构建自主可控的研发、仿真、计划、供应链协同的制造全价值链产品，为智能制造及产业互联提供工业软件及SaaS服务，广泛应用于50多个细分领域。

此外，关于美云智数现任一把手，执行董事、总裁金江，并没有相关的公开背景介绍。

在“四小业务”中，除万东医疗之外，安得智联、美云智数和美智光电，究竟哪项业务在“A拆A”中先拔得头筹，还需静观。

不管如何，对“四小业务”资产的处置，分别“A拆A”后独立于母公司体外运营（实际只需完成其中三项）的决策，美的集团的态度是坚决的，且最终实现只是时间排序而已。这种“A拆A”，本质上就是一种“阿米巴管理模式（Ameba management）”。

“阿米巴管理模式”强调化整为零，让每一个微小的组织都作为一个独立的营运中心、生产中心和利润中心。

基于原生动物变形虫科的“阿米巴”(Amoeba；拉丁语）虫体赤裸而柔软，身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定的生存特点，日本经营之神稻盛和夫创造出的这一管理模式，强调的是：企业组织可以随着外部环境变化，进行不断“变形”，从而调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。

“阿米巴管理模式”的本质是一种量化的赋权管理模式，与企业内部的“经营哲学”、“经营会计”等一起互相关联，形成企业系统竞争力。其“量化赋权”在推行时，遵循基本的规律，由上到下，由大到小，进行分层逐步推进。

如果以“阿米巴管理模式”要求，美的集团将遇到以下十大挑战：

其一，能否始终贯彻企业的经营理念？其核心课题在于，“四小业务”的一把手（拥有管理权力的职业经理人）能否实现从“个人修炼”到“集体修炼”的转变，同时如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”。

对此，（如前文）美的集团已经特别强调内部“企业家”的人才能够出现。

其二至其十，能否看清经营实际状况、如何开展量化的经营授权、“四小业务”独立核算后在财务以及行政人事的逻辑关系、独立后的“四小业务”在内部关联交易方面的定价公平性、“四小业务”独立之后如何服从整体利益、“四小业务”本身的内部组织结构如何灵活应对市场变化、“销售额最大化、费用最小化”的经营原则如何持续贯彻、“四小业务”内部如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”“四小业务”的日常经营如何保证“循环改善”？

从管理经济学角度，通过“A拆A”，以及推行“阿米巴管理模式”之后，美的集团可以控制投入要素节奏，从而避免进入规模报酬的峰值——并因此快速产生边际递减效应。

“A拆A”以及采取“阿米巴管理模式”之后，使得美的集团的多元化业务适度减少，有利于公司在主业方面更聚拢各项要素资源。这在整体环境不确定的当下，这是必要的决策行为。但是，各自独立后，减弱和母公司关联的“四小业务”，可能会存在一场新的不确定，当然，不确定本身也蕴含了机会。

注释：

① “T+3订单模式”就是将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期(T)，通过全产业链优势，产供销联动，优化制造流程，升级制造设备和工艺，进一步压缩供货周期。

“T+3订单模式”。是一种基于客户订单满足的补货模式，不同于目前的大规模生产和压货销售，可以使整个供应链条上的库存最小化，产能和收入最大化。“T”是周期的意思，“T”为客户下单周期，“T+1”为物料准备期，“T+2”为工厂生产期，“T+3”为物流配送周期。

美的定义：自订单申报开始（T周期），经过采购备料（T+1周期）、成品制造（T+2周期）、发货送达（T+3周期），完成订单交付的产销计划管理模式。

② 2013年，通过吸收美的电器，美的集团实现整体上市。上市后，美的集团将旗下4大制造业务板块(大家电业务板块，小家电业务板块，机电业务板块和物流业务板块)整合至同一个平台，从而充分发挥各部门间的协同效应；并将组织架构由过去的多层级精简为两个层级的“9+2+1”的事业部结构，从而将集团打造成整合型、扁平化和利益聚焦的敏捷型企业，有望全面提升管理和运营效率，有利于公司的长期发展。

③ 2021年时期，美的集团以22.97亿元的价格受让万东医疗（600055.SH）控股股东鱼跃科技、实控人吴光明及股东俞熔持有的共计29.09%的股份，成为公司新的控股股东。此后在2022年，美的集团再次增持股权，获得万东医疗45.46%股权。

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(责任编辑：知识)