天猫聚划算合并背后的三大逻辑 算合成为第二大股东

　　“双 11”高调宣布开启新零售的天猫全面升级之后，马云终于打响了新零售变革的聚划辑“第一枪”!

　　12月2日，阿里宣布天猫团队和聚划算团队全面一体化，算合实行“三纵两横”的并背网状协同体系。“组织升级背后，大逻是天猫阿里这个新零售领跑者的自我变革。”

　　按照马云勾勒出的聚划辑未来零售整体业态，“线下的算合企业必须走到线上去，线上的并背企业也必须深入到线下来，线上线下加上现代物流结合在一起，大逻才能真正创造出新的天猫零售。”近来，聚划辑阿里一方面入股苏宁云商和银泰百货;另一方面又21亿元战略投资三江购物，算合成为第二大股东，并背线下动作频频。大逻

　　而最终如何实现“让一个集团像一个人一样倾力服务客户，为商家提供千人如一的服务?”天猫、聚划算的合并，将成为阿里践行其构想的关键一步。

　　天猫聚划算一体化

　　12月2日，天猫迎来有史以来最大规模的一次调整。阿里巴巴集团CEO张勇在一封发给员工的公开信中宣布，天猫团队和聚划算团队将全面一体化，天猫将成立三大事业组、营销平台事业部和运营中心，变阵为以“三纵两横”的网状协同体系加若干独立事业部的全新架构。

　　具体调整的内容有以下5点：

　　1.天猫和聚划算合并，形成新的营销平台事业部，由聚划算原负责人刘博(花名家洛)负责。

　　2.新设立天猫运营中心，负责天猫平台层面的商家管理、会员管理、规则管理和资源管理，由秦剑锋(花名天泽)负责。

　　3.成立天猫快速消费品事业组，包括天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜等业务。阿里巴巴集团副总裁靖捷出任该事业组负责人，并兼任天猫超市总经理。天猫超市原总经理江畔调入阿里巴巴集团CEO办公室。

　　4.成立电器家装事业组，包括电器城、天猫美家等业务。由原天猫电器城负责人印井担任电器家装事业组负责人。

　　5.成立天猫服装服饰事业组，包括男女装、箱包鞋帽、内衣配饰、珠宝首饰等业务，继续由天猫服饰总经理刘秀云(花名尔丁)担任负责人。

　　由此，天猫出现了“三纵两横”(三纵指的是快消事业组、电器家装事业组、服饰事业组，两横指的是营销平台事业部 、天猫运营中心)，外加若干个独立事业部(天猫国际、天猫手机事业部、天猫汽车事业部)的组织架构。

　　为什么要做这一系列调整?

　　阿里巴巴的说法是：旨在按照新零售的未来布局，打通业务、营销和运营等环节，寻找“一切数据业务化，一切业务数据化”的各种可能性，为商家在新零售变革中赋能，进而更好的服务好消费者。

　　天猫聚划算合并的三个逻辑

　　马云提出的“新零售”目标是打通线上、线下、物流、数据、技术等零售市场上下游的连接。而要融合这些上下游资源，首先要对上游的商家进行变革，要解决线上商家的营销难、物流慢，线下商家的互联网化、数据化等痛点。

　　此次天猫聚划算合并可谓打响了新零售变革的第一枪，意味着大刀阔斧的发展新零售正式开启。而合并背后又有怎样的逻辑?砺石商业评论特梳理如下三点：

　　逻辑之一：以提升消费者体验为出发点

　　张勇曾说：“做平台那么久，我自己的感受是，平台给予消费者的体验是由平台的最短板决定的，对天猫这句话尤其适用。所以怎样去持续提升整个天猫商家的综合质量，是我们未来要去做的事情。因为整个用户的需求是在往上走，整个竞争的客观形势在往上走，我们必须直面这些问题。”

　　在进行业务和团队调整的时候，我们主要考虑的是什么类型的组织架构对消费者最有利。例如，现在很多天猫商城的商家都是规模较大的企业，他们在天猫商城进行日常销售，同时也需要一个空间让他们举办大型的推广活动，这正是聚划算所能提供的，因此，将天猫商城和聚划算进行统一规划管理，有利于消费者，为他们提供一站式的解决方案。

　　根据张勇在公开信中的介绍，这次天猫聚划算合并意义非凡，但是最终的目的还是倾心的服务客户。对消费者来说，更加详细有针对性的产品分类和服务，同样可以提高消费体验。

　　逻辑之二：为商家创造更大价值

　　以这次组织调整中的天猫快速消费品事业组举例。成立快速消费品事业组后，对于品牌商家来说，不仅旗舰店、天猫超市、聚划算和企业采购等代表的不同消费者购物场景，可以在天猫被一站式覆盖，快速消费品事业组还将帮助更多品牌利用阿里巴巴消费者运营模式，将天猫变成品牌运营的主阵地。

　　天猫快消与天猫超市已经在今年进行了多次协同运营尝试。在刚刚过去的双11全球狂欢节中，天猫仅快消母婴就有12个品牌销售额过亿。三只松鼠、百草味和良品铺子等坚果零食品牌披露的双11成绩单显示，天猫旗舰店+天猫超市的销售额占到品牌当天全网销售额八成以上，商家和消费者端早已感受到的旗舰店和商超协同的聚合效应。

　　对快速消费品类商家而言，很快将一站式实现通过旗舰店首发新品，通过天猫超市拉动日销，通过聚划算量贩团业务进行趸销营销，通过企业采购完成大宗交易的“四位一体”服务，利用阿里集团整个生态资源优势，无需借助任何第三方，以最小成本最大效率触达消费者。

　　逻辑之三：来自增长受限的内生需求

　　除了上述宏大的愿景，这次组织变革，恐怕还是来自阿里零售平台增长受限的内生需求。

　　早在2011年10月，聚划算从淘宝网剥离后，作为单独业务模块公司化运行和发展，在其高峰期甚至一度传出会独立上市的传言。不过随着整个团购市场的衰败，聚划算逐渐式微，合并也是情理之中。

　　另外笔者根据资料发现，2015年阿里集团曾将旗下的三个零售平台淘宝、天猫、聚划算三者进行统一管理。对这三者，阿里方面有明确的价值定位，即 “万能淘宝、品质天猫、活力聚划算”。但今年，为何撇开淘宝将聚划算与天猫进行合并?

　　毫无疑问，让阿里起家的淘宝贡献了流量，聚划算贡献了活力，但和“假货”隐患频发的淘宝相比，天猫在整个阿里巴巴的业务板块中提供了最重要的信誉。在外界看来，天猫对阿里巴巴2014年的上市功不可没。

　　2014年9月19日，阿里巴巴成功在美上市，融资250亿美元，以“史上最大规模IPO”之名被写入资本市场史册。但盛世背后，却暗藏危机，那就是天猫面临的增长瓶颈。

　　我们也可以看到，刚过去的“双11”开启了新零售的全面升级和变革。打通平台界限，团队全面融合，将营销资源深度整合，让阿里看到了这种“新零售”业态光明的未来。正如张勇在内部信中所说：“组织升级，变革自我，是这道考题的答案。”

　　零售的本质是什么?就是对便捷、服务、细节的不懈追求，而这一切都要通过组织创新与管理来实现。天猫、聚划算最终是否能够在新零售变革中扛起大旗，引领行业创造出面向未来的零售模式和业态，我们拭目以待!

(责任编辑：娱乐)